Wie packen wir es an? Augen zu und durch?

In Momenten, die wir als kritisch oder unüberschaubar erleben, kommt es auf unsere Handlungsfähigkeit an.
Handlungsfähigkeit meint, ein Ziel zu haben, ein verwertbares Ergebnis anstreben, über Alternativen nachzudenken, Entscheidungen begründen zu können, und bereit zu sein, die Vorgehensweise zu verantworten, also gerade zu stehen für das, was man tut. Die derzeitige gesellschaftliche Situation fordert dies von uns allen. Aber nicht nur das.

Wir erleben derzeit ein politisches, wirtschaftliches und gesellschaftliches Krisenmanagement. Neue Regeln setzen die Psyche, die Wirtschaft, die Politik, ja unsere gesamte Gesellschaft unter Druck. Eine Pandemie dieses Ausmaßes ist uns nicht vertraut. Wie gehen wir damit um? Es geht um den Erhalt der Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit.

Es gibt Menschen, die Probleme nicht kennen, nur Herausforderungen. Was sich in den Weg stellt, wird weggeräumt. Nur nicht lange fackeln. Der Typ des dynamischen Anpackers prescht derzeit voran, auch wenn mancher dabei auf der Strecke bleibt. Ihm ist egal, ob andere für seinen Erfolg zahlen. Ein Manager des Machertyps bedenkt nicht, ob er tatsächlich das jeweilige Problem angemessen gelöst hat. Hauptsache, er tut etwas. Augen zu und durch. Aktuelles Beispiel in unserer Gesellschaft sind die Hamsterer. Solche selbsternannten Macher horten Toilettenpapier. Es gibt sie in allen Gesellschaften, in vielen Unternehmen, einem Gerücht zufolge soll es sogar amerikanische Präsidenten dieses Schlags geben.

Gefährlich wird diese Einstellung vor allem in Krisenzeiten. Hier sind ökonomischer und ethischer Sachverstand wichtiger als blindwütiges Handeln. Nicht umsonst leitet sich das Wort Krise vom altgriechischen Verb krínein ab, das trennen und unterscheiden bedeutet. Eine Krise ist demnach eine Entscheidung; der Höhe- und Wendepunkt einer Entwicklung.

Die Begriffsklärung ist aufschlussreich, denn meistens verwenden wir „Krise“ gleichbedeutend mit „Katastrophe“ und vergessen die zweite Möglichkeit, eine Wendung zum Guten. Die erfolgreiche Abwendung oder Beherrschung einer Krise ist aber jederzeit möglich – allerdings nur, wenn wir nicht aktionistisch handeln.

Sicher beherrschen auch Unsicherheit, ein Gefühl der Bedrohung und Ungeduld viele unserer Entscheidungen. Aber wenn Emotionen uns zum blinden Aktionismus drängen, wird es gefährlich. Die Alternative heißt Risikobeherrschung. Notwendige Voraussetzung für den besonnenen Umgang mit Gefahren ist die Kompetenz, Risiken systematisch zu erfassen, zu bewerten und Maßnahmen zu ihrer Bewältigung zu steuern. Zum Risikomanagement gehören mehrere Teilaspekte:

Der erste ist Risikoabschätzung. Das bedeutet nicht nur, einzelne Risiken zusammenzuzählen, sondern auch deren gegenseitige Einflussnahme kritisch zu betrachten. Das ist leichter gesagt als getan, vor allem, wenn man auf einem See von Emotionen schwimmt. Aber eine klare Analyse des Gefahrenpotenzials ist notwendig, um angemessen handeln zu können.

Ein zweiter Aspekt ist Risikobegrenzung. Sie kann durch zwei Dinge geschehen: durch eine Risikostreuung und durch eine Risikolimitierung. Für Entscheider heißt das etwa, nicht alles auf eine einzige Karte zu setzen und nur solche Risiken einzugehen, die noch kalkulierbar sind. Auch die Risikoüberwälzung muss bedacht werden. Damit ist gemeint, die Risiken auf die Schultern aller von der Entscheidung Betroffenen zu verteilen.

Zur Risikobeherrschung gehört natürlich auch die Risikovermeidung: Wer entscheidet, steht in der Pflicht, sorgsam zu handeln und den Bestand eines Unternehmens nicht zu gefährden. Und nicht zuletzt die Risikoakzeptanz. Denn jeder Entscheidung haftet ein Restrisiko an. Das zu akzeptieren ist die Voraussetzung für ausgewogene, begründete Entscheidungen.

Um potenziell schädliche Folgen des eigenen Handelns zu erkennen und auf ein erträgliches Maß zu reduzieren, hilft folgende Entscheidungsmatrix:

  • Wähle die Alternative, die einer möglichst geringen Anzahl von Menschen schadet oder schaden kann.
  • Wähle die Alternative, die sozial Schwache nicht übermäßig gefährdet.
  • Wähle die Alternative, bei der die Schädigung der Umwelt möglichst klein bleibt oder nur vorübergehend eintritt.
  • Wähle die Alternative, die den geringsten sozialen, emotionalen und finanziellen Aufwand erfordert.
  • Wähle die Alternative, die die geringsten Reibungsverluste und Interaktionskosten hervorruft.
  • Wähle die Alternative, die am leichtesten verständlich gemacht werden kann.
  • Wähle die Alternative, die bei unerwarteten Folgen am leichtesten rückgängig gemacht werden kann.

Solche Überlegungen in sein Handeln mit einzubeziehen heißt nicht, dass ethische Entscheidungen gar keine Risiken eingehen dürfen. Im Gegenteil: Unternehmertum und Management ist nichts anderes als ein – kalkuliertes – Wagnis. Dabei sollten die Entscheider aber nicht einfach nur machen, so erfolgsversprechend dynamisches Anpacken auch sein mag. Sie sollten vielmehr genau überlegen, welche Risiken sie eingehen müssen und können, um Krisen unbeschadet zu überstehen. Augen auf und durch.

Ulf Posé